關(guān)于流程治理要注意的一些問題

〔摘要〕：流程治理是當(dāng)前國際上治理發(fā)展的一個趨勢，理解流程治理是理解和實(shí)現(xiàn)精益治理、GRC、績效治理等多種企業(yè)治理舉措的基礎(chǔ)。但是，在實(shí)踐中流程治理的基本理念卻沒有被正確介紹，或者正確理解和應(yīng)用；因而產(chǎn)生了很多誤區(qū)和不該發(fā)生的錯誤。
本文擬從流程治理的定義出發(fā)，介紹通過國際實(shí)踐總結(jié)的幾個基本理念，以期對流程治理的研究和實(shí)踐有所幫助。 電力分析儀 | 采樣儀 | 照度計(jì) | 粗糙度儀 | 電能質(zhì)量分析儀 | 溶氧計(jì) | 斜口鉗 | 轉(zhuǎn)速計(jì) | 圓嘴鉗 | 酸堿計(jì) | 萬能鉗 | 溫度表 | 粘度計(jì) | 多功能測試儀 | 測速儀 | 電池測試儀 | 驗(yàn)電筆
    近年來，我在一直在對大型企業(yè)、銀行和政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行流程治理的培訓(xùn)、咨詢和研究；同時，也在國際上不斷參加相關(guān)的項(xiàng)目、研討和學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐、研究和對比，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)和組織對流程治理存在著誤區(qū)和題目，現(xiàn)略舉幾個如下：
    1．流程治理就是先梳理然后寫出流程治理手冊，對其進(jìn)行固化然后再優(yōu)化；
    2．流程治理就是將流程可視化然后IT化；
    3．將流程與工作流混為一談，在語言和方法沒有清楚區(qū)別；
    4．以為流程治理就是標(biāo)準(zhǔn)化和固化；
    5．流程治理是流程治理者（運(yùn)營治理部和外部顧問）的事；
    6．流程治理一定要有一個外部標(biāo)桿，以便拷貝和學(xué)習(xí)；
    7．流程治理可有可無，等我們將來治理改進(jìn)和提升了再做也不遲。
    等等。相信這些題目和熟悉，在很多單位和企業(yè)是司空見慣的，我以為假如企業(yè)要提升流程治理水平，首先要對流程治理的一些基本理念和熟悉進(jìn)行澄清。以下我將以Garter對BPM定義的解釋為基礎(chǔ)，談?wù)勛约簩α鞒讨卫砘�本理念的熟悉，以資參考。
    Gartner是一個全球著名的研究和咨詢機(jī)構(gòu)，根據(jù)其2007發(fā)布的BPM最新定義資料，要求對BPM定義的理解要包括如下四個方面：
    1．BPM（Business Process Management業(yè)務(wù)流程治理）是一門治理學(xué)科，它要求組織轉(zhuǎn)向以流程為中心的思維方式，并減少對傳統(tǒng)區(qū)域化和職能式治理模式的依靠。
    2．BPM要求并使組織能治理從設(shè)計(jì)、監(jiān)控到優(yōu)化的完整流程改進(jìn)生命周期，并根據(jù)環(huán)境的不斷變化來調(diào)整業(yè)務(wù)流程。
    3．BPM技術(shù)的發(fā)展正使得業(yè)務(wù)經(jīng)理能從基礎(chǔ)的應(yīng)用和組織模式提煉出流程的邏輯關(guān)系和原則，并直接對其進(jìn)行調(diào)整。
    4．BPM既不是一門技術(shù)，也不是業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的升級版本。它是一種由IT驅(qū)動的治理學(xué)科。它代表了業(yè)務(wù)變革和相關(guān)流程運(yùn)作方式根本改變。  
    這四條看起來很簡單，但是筆者根據(jù)數(shù)年來對國內(nèi)外流程案例的參與和研究，實(shí)在它涵蓋了一些深刻的理念，而這些理念的建立對于一個組織來講，需要相當(dāng)?shù)臅r間和認(rèn)真的變革才可以實(shí)現(xiàn)。以下列舉十個對理解BPM定義非常有幫助的理念進(jìn)行扼要說明：
    1．組織要建立以流程為中心的思考方式。
    在GARTNER的第一個解釋中，要求組織轉(zhuǎn)向以流程為中心的思維方式，這里我們必須要充分關(guān)注的是組織，而不是部分人，所以，以流程為中心的思考方式建立流程驅(qū)動型組織（Process Driven Organization）是重點(diǎn)。
    組織以流程中心進(jìn)行思考，需要一個艱苦學(xué)習(xí)和變革過程。其要求和特征至少需要體現(xiàn)在如下幾個方面：
    戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程，流程需要支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實(shí)到對應(yīng)的流程上往。不但要找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時還要對其進(jìn)行有機(jī)整合和治理。戰(zhàn)略輿圖也好，價值鏈也好，終極必須與流程體系對接。
    流程：流程治理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設(shè)計(jì)流程治理生命周期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)端到真?zhèn)�流程績效指標(biāo)（PPI）。建立中心流程庫’>中心流程庫是實(shí)現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。
    組織：有相關(guān)流程治理組織機(jī)構(gòu)，如精益流程治理辦公室、卓越流程治理中心（Process Excellence Center），并經(jīng)過公司法定程序指定相關(guān)崗位職責(zé)及治理制度，如：公司流程治理組織架構(gòu)及相關(guān)崗位職責(zé)。流程治理納進(jìn)組織正常治理內(nèi)容，如有公司高層參加的流程治理評審會等。
    職員：流程治理是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。要實(shí)現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實(shí)現(xiàn)流程治理推動者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程治理人才隊(duì)伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程治理知識交流機(jī)制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進(jìn)行流程治理的相關(guān)認(rèn)證則會更好推動在領(lǐng)導(dǎo)者、治理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來組織的變革。
    工具：IT及非IT治理工具應(yīng)用對流程思想的普通和實(shí)現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個企業(yè)級的流程治理平臺，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效實(shí)現(xiàn)組織的流程思維。
    2．建立中心流程庫是組織以流程為中心思考的重要體現(xiàn)
    從頂層流程來看，企業(yè)的價值鏈與頂層核心流程是一體的。自此向下展開的流程體系，及以此流程體系為中心形成的運(yùn)營和治理系統(tǒng)支持了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這樣一個流程體系是企業(yè)運(yùn)營的DNA，必須通過中心流程庫進(jìn)行集中治理和改進(jìn)。建立中心流程庫既是組織以流程為中心思考的體現(xiàn)，也是組織流程治理和改進(jìn)的必須。
    否則，很可能回到以職能部分為導(dǎo)向的流程治理。也即，以職能治理的思想來做流程治理，回到相互分割的由職能部分和區(qū)域中心（分公司）負(fù)責(zé)的流程治理局面。這樣，看起來是在做流程治理，實(shí)在還是職能治理。只是在形式上看起來是流程治理，實(shí)在在思想上沒有任何改進(jìn)。
    所以，有沒有企業(yè)級的建立中心流程庫及相關(guān)治理機(jī)制和方法，在很大程度上可以判定一個組織是不是在以流程為中心進(jìn)行思考。
    3．從流程績效指標(biāo)PPI設(shè)計(jì)開始，設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)流程績效治理
    流程治理的價值和效果必須體現(xiàn)在流程績效上，而流程績效的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)要從流程績效指標(biāo)開始。通過流程績效指標(biāo)設(shè)計(jì)和改進(jìn)，進(jìn)行而建立流程績效治理循環(huán)，并通過流程績效治理促使流程的優(yōu)化和改進(jìn)。
    假如企業(yè)做了流程治理，但是企業(yè)的績效治理還是以部分為導(dǎo)向的職能治理方式的績效治理，側(cè)重結(jié)果的衡量，而非流程的改進(jìn)，那么可以說，還沒有將思想升級到以流程為中心進(jìn)行思考。也就是說，流程治理可以通過績效治理制度和方式的改進(jìn)來體現(xiàn)。
    在設(shè)計(jì)PPI時主要從流程的時間、本錢、質(zhì)量、效率、容量等方面進(jìn)行考慮。
    4．流程治理要實(shí)現(xiàn)全生命周期治理（PML）
    定義要求要實(shí)現(xiàn)流程從設(shè)計(jì)、監(jiān)控到優(yōu)化的全生命周期治理，是另一個很重要的基礎(chǔ)概念。首先說明流程治理不能是靜止的，要精益求精；同時說明流程治理要按照一定邏輯和方法建立起一個治理循環(huán)；這個方法論可以是PDCA、六西格瑪、或精益。國際上目前指導(dǎo)建立流程治理生命周期方式，有將精益和西格瑪結(jié)合，形成所謂精益西格瑪（Lean/Sigma）的趨勢。不管采用PDCA還是Lean/Sigma都可以達(dá)到目的，但無論如何都要建立起一個治理循環(huán)，不能進(jìn)行開環(huán)治理，只做梳理或改進(jìn)一次就停止了。流程只能在不斷的改進(jìn)中實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，所以有一個進(jìn)行有效治理的流程生命周期治理是很重要的。
    5．變化是流程治理的核心
    世界上唯一不變的就是變化。競爭環(huán)境的變化是永恒的，流程治理就是要幫助組織在周邊環(huán)境變化時使運(yùn)營和治理能盡快地遇上這種變化。環(huán)境的變化必須帶來運(yùn)營和治理的不斷調(diào)整和變化，而運(yùn)營和治理的變化必然要反映到流程上，所以說，流程治理不是固化而且是實(shí)現(xiàn)有治理的變化。
    變化才是流程治理的核心和上風(fēng)；假如將流程治理理解成顯性化固化、優(yōu)化，至少說是不完全的，甚至是錯誤的。而假如將流程治理理解成組織依據(jù)周邊環(huán)境的變化，對運(yùn)營和治理的快速調(diào)整則更好地體現(xiàn)了現(xiàn)代流程治理核心思想。
    所以說，組織要“根據(jù)環(huán)境的不斷變化來調(diào)整業(yè)務(wù)流程”才是正確的，流程治理的核心思想之一是：組織依要據(jù)環(huán)境變化快速變化流程，并將流程的變化快速推廣到整個組織，并使組織快速接受，以形成新的競爭力。
    很多企業(yè)之所以將流程治理理解成顯性化和固化，至少是由于：a)咨詢公司急于交付咨詢成果，引導(dǎo)客戶接受顯性化和固化；b)沒有治理和推廣手段；c)沒有治理流程變化的方法論。
    6．流程治理要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化與多樣性的同一和平衡。
    從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)運(yùn)營模式和組織架構(gòu)提煉出組織的流程邏輯（流程活動之間流程和分解的關(guān)系），并能將其推廣到整個組織相關(guān)機(jī)構(gòu)，必然要解決一個標(biāo)準(zhǔn)化和多樣性的同一和平衡題目。
    要對此進(jìn)行全面理解，需要舉例說明：某大型跨國企業(yè)成立了流程治理部，從下面的工廠和SBU對職員從招聘、培訓(xùn)和任命、留用及解聘的流程進(jìn)行了端到真?zhèn)�分析，形成了企業(yè)級的人力資源治理標(biāo)準(zhǔn)流程，并要把這個流程進(jìn)行推廣，但是由于工廠和SUB是國際化的，不同地區(qū)和國度的治理存在差別，如何既保持流程的標(biāo)準(zhǔn)和同一，同時又兼顧不同工廠和SBU的多樣性（在同一流程邏輯下的多語言應(yīng)用，及根據(jù)不同單位情況對流程進(jìn)行授權(quán)和調(diào)整）？他們通過control2007軟件，在中心流程庫中對不同流程情景的授權(quán)和其中的多語言應(yīng)用解決了這個題目。
   7．流程治理要以人為本，形成日常機(jī)制，依靠流程的主人進(jìn)行改進(jìn) 
    現(xiàn)代化的流程治理必須要解決的題目是：流程要以人為本，以快速落實(shí)戰(zhàn)略和進(jìn)步績效治理為目標(biāo)，而不是以實(shí)現(xiàn)自動化的工作流為目標(biāo)；所以，必須將流程的治理權(quán)力下放給流程的主人。讓業(yè)務(wù)經(jīng)理和相關(guān)流程負(fù)責(zé)人能自己組織改進(jìn)流程。

    只有將流程改進(jìn)的工作下放給流程的主人，并建立起相關(guān)的制度和文化，流程治理才能真正實(shí)現(xiàn)。
    任何依靠外部氣力的想法都是不切實(shí)際的。無論一個咨詢公司或?qū)＜叶嗝蠢�害，都只能做性輔助工作和提供參考意見，自己的員工、且只有自己的員工，才是解決流程題目的關(guān)鍵氣力。
    組織所能做的是建立機(jī)制，提供工具和方法，營造文化，放手讓員工自己來解決流程改進(jìn)題目，才能形成快速改進(jìn)機(jī)制，將流程治理變成日常工作，以解決不斷出現(xiàn)的、成千上萬的流程題目。
    8．流程治理是變革治理的基礎(chǔ)和方法之一
     變革治理涉及人（組織、文化、能力等）、流程及IT系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)將流程作為核心并將相關(guān)的治理舉措（質(zhì)量治理、GRC、精益、績效、HR、IT等）圍繞流程展開時，組織變革方式就發(fā)生了與以往職能治理不同的根本性變化，這個根本變化特點(diǎn)主要是體現(xiàn)在：當(dāng)我們通過流程治理平臺對流程體系及與其相關(guān)的治理舉措，依據(jù)環(huán)境進(jìn)行改進(jìn)，并快速授權(quán)給流程的所有者時，組織的變革就在進(jìn)行并完成了。
    變革速度提升是顯而易見的，除此之外，系統(tǒng)地進(jìn)行改進(jìn)而非局部進(jìn)行改進(jìn)是更本質(zhì)的表現(xiàn)。而只有系統(tǒng)地改進(jìn)才能真正進(jìn)步組織的快速反映能力和競爭力。
    所以說，BPM實(shí)在是組織變革的一個根本性的治理方法。
    9．持續(xù)改進(jìn)是流程治理的一個根本特性。
    只要企業(yè)還存在，流程就存在；只要環(huán)境還在變化，流程就不能不改進(jìn)。所以，流程治理是一個長期的治理工作，就象財(cái)務(wù)治理、人力資源治理一樣，流程治理要與組織發(fā)展相適應(yīng)。組織能力的發(fā)展是通過持續(xù)改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的，組織能力與流程能力彼此適應(yīng)、相互依存，一方面流程是組織能力提升的基礎(chǔ)之一，一方面流程的改進(jìn)必然促使組織能力的改進(jìn)；組織的流程體系是一個復(fù)雜的多維系統(tǒng)，其演進(jìn)和治理只能通過與組織能力相適應(yīng)的持續(xù)改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)，所以，持續(xù)改進(jìn)是流程治理的一個根本特性。
    改善、改善、改善，不斷改善，與精益治理的核心一樣，這就是流程治理的一個根本特性。
    10．BPM需要由IT技術(shù)支持，但不是為了實(shí)現(xiàn)流程自動化
     一提起流程治理，有相當(dāng)一部分人一下子就想到IT系統(tǒng)；或者想到工作流和自動化。實(shí)在，BPM根本就不是為了實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化、或自動化，BPM的目的是持續(xù)不斷地提升組織的競爭力。
    如上所述，BPM的核心是流程的變化和改進(jìn)，而不是固化到信息系統(tǒng)中往實(shí)現(xiàn)自動化，相反，有相當(dāng)多的企業(yè)正在走與信息化相反的道路，那就是人性化和簡化-----這才是治理的目標(biāo)。
    更不用說，實(shí)在在一個企業(yè)中，盡大多數(shù)流程是不能也不需要自動化的。通過流程治理真正要實(shí)現(xiàn)的是企業(yè)系統(tǒng)的動態(tài)的最優(yōu)化，而不是局部流程效率的進(jìn)步。局部流程效率的進(jìn)步可能帶來的是系統(tǒng)化的浪費(fèi)，而不是高績效。
    以上是根據(jù)BPM的定義，對流程治理基本理念的淺釋，期看有所幫助。由于BPM是一個復(fù)雜治理體系和專業(yè)領(lǐng)域，這篇短短的文章難免掛一漏萬。其中不完善和不系統(tǒng)之處也在所難免，�？唇璐藪伌u引玉，聽到大家更多的批評意見。
    筆者計(jì)劃在下一篇短文中，就相關(guān)BPM的題目，及流程治理語言和治理方式與大家進(jìn)一步討論。